ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ:
С 2016 по 2024 гг. очные мероприятия для СМИ (пресс-туры) на финал конкурса профессионального мастерства (КПМ) ДРП «Лучший по профессии» не проводились.

ПОТЕРИ/РИСКИ, ЯВЛЯЮЩИЕСЯ СЛЕДСТВИЕМ ПРОБЛЕМЫ:

• Отсутствие популяризации репутационного образа компании «привлекательный работодатель»;
• Уменьшение лояльного пула СМИ в регионах присутствия сети;
• Дефицит кадров линейного персонала.

КОРНЕВЫЕ ПРИЧИНЫ/ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ:

• Отсутствие потребности в заполнении вакансий линейного персонала и, как следствие, отказ от продвижения бренда работодателя;
• Не учтен тренд на клиентоцентричное обслуживание, основой которого является персонал АЗС, требующий грамотного позиционирования;
• Цифровизация изменила профиль должности сотрудника АЗС, при этом у кандидатов на вакансии устойчивы устаревшие представления о работе линейного персонала АЗС.

ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ РЕШЕНИЯ
После выявления корневых причин принято решение создать проект, который объединит все заинтересованные стороны (ЗС) и позволит решить их «боли». Первый пресс-тур на КПМ с учетом требований 11 элемента СУОД проведен в 2025 году. Выделены 4 группы стейкхолдеров: топ-менеджмент сети АЗС, персонал АЗС, СМИ, потребители. Определены ожидания, спланированы коммуникации, организовано взаимодействие, подведены итоги, запланированы изменения.

АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРЫЙ ПРИВЕЛ К ДОСТИЖЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТА:
1). Топ-менеджмент сети АЗС

• Провели встречи, зафиксировали задачи: развитие клиентоцентричного подхода к обслуживанию на АЗС; продвижение в СМИ престижа профессий линейного персонала; формирование пула лояльных журналистов – агентов влияния.
• Подготовили перечень городов, нуждающихся в заполнении вакансий.
• Организовали участие стейкхолдеров в КПМ на площадках розницы;
  2). Персонал АЗС
• Организовали вовлечение линейного персонала в крупный федеральный проект
• Подготовили и каскадировали обучение правилам взаимодействия со СМИ и поведения в нештатных ситуациях
• Разработали задания по клиентоцентричному сервису для всех номинаций розницы
• Наладили неформальное общение участников КПМ с журналистами
  3). СМИ
• Провели встречи с журналистами из регионов с потребностью в заполнении вакансий линейного персонала
• Пригласили журналистов принять участие в КПМ и подготовке конкурсных заданий. В задания включили кейсы СМИ
• Подготовили информационные материалы о сети АЗС в регионах, КПМ и участниках
  4). Потребители
• Проанализировали жалобы на горячую линию, связанные с качеством обслуживания
• Для формирования единых стандартов сервиса включили в задания КПМ кейсы из обращений клиентов, на которые отсутствуют регламенты в Книге функционального качества (КФК)
• Разработали чек-листы с учетом выявленных ожиданий.

НЕОБХОДИМОСТЬ АКТУАЛИЗАЦИИ НМД И/ИЛИ КТ-001:
нет

ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА

1. Косвенный экономический эффект и ТРИЭ - 15 261 млн рублей:
2. Подготовили 309 публикаций в СМИ совокупным аудиторным охватом 12,3 млн контактов. Каждый журналист-участник пресс-тура выпустил минимум две авторские публикации по событию (анонс и репортаж). Половина публикаций вышла на некоммерческой основе.
3. Сократили число негативных упоминаний в публикациях журналистов в этих регионах.
4. Получен лояльный пул журналистов для продвижения тем розницы во внешнем контуре - операционный эффект.
5. С сентября 2025 по январь 2026 г. СМИ из пула участников пресс-тура не инициировали ни одной кризисной публикации - управление рисками.
6. На январь 2026 года перечень регионов с дефицитом кадров сократился до отделений Центрального региона - операционный эффект.

ОБЛАСТИ ВОЗМОЖНОГО ПРИМЕНЕНИЯ:
Практика может быть применима к тем дочерним обществам, которым актуально взаимодействие со СМИ на объектах инфраструктуры. Такая синергия способствует укреплению лояльности СМИ и проактивной работе с публичной репутацией.